Strategie trends 2015

Onlangs publiceerde Berenschot de negende editie ‘Strategie trends 2015’. Hieronder het artikel wat FD daarover plaatste. Leuk om te lezen en interessant verhaal om mee te nemen in jouw gedachten.

‘Meeste bedrijven nemen verdienmodel op de schop’

Vier op de vijf bedrijven in Nederland zijn van plan hun verdienmodel fundamenteel te gaan wijzigen of zijn daar al mee bezig. Omdat kleine veranderingen in de omgeving vaak al direct impact hebben op businessmodellen, bevinden de meeste bedrijven zich in een permanente transitie.

Veranderende marktomstandigheden maken dat het businessmodel voortdurend een terugkerend gespreksthema is binnen de boardrooms en hoog op de agenda staat van ceo’s.

Dat is de conclusie van een onderzoek van adviesbureau Berenschot onder ruim 300 bedrijven uit verschillende sectoren. 10% van de bedrijven uit het onderzoek heeft een beursnotering. ‘De tijd dat een strategisch plan werd opgesteld voor een periode van vijf jaar is voorgoed voorbij’, zo is te lezen in ‘Strategy Trends 2015’.

Traditionele activiteiten ondermijnd

De voortschrijdende digitalisering en snel op elkaar volgende technologische ontwikkelingen ondermijnen in toenemende mate de traditionele bedrijfsactiviteiten van veel gevestigde ondernemingen. Daartoe behoren ook ontwikkelingen als robotisering, 3D-printing en Internet of Things, het toenemend belang van big data, de zorgen om cybersecurity en de internationalisering van netwerken.

Klant centraal stellen is moeilijk

‘Bedrijven schieten met hagel om de klant te kunnen bereiken via allerlei kanalen, waaronder social media’, zegt Roel van Lanen van Berenschot die samen met zijn collega Wieke Ambrosius het onderzoek heeft verricht. ‘Dat klinkt misschien als een open deur, maar wat opvalt is dat ze zich daardoor niet echt van elkaar onderscheiden. En wanneer klanten geen onderscheid meer zien, kijken ze naar dat wat ze wél zien: de prijs’, aldus Van Lanen.

Zo zeggen veel bedrijven, bijvoorbeeld in de financiële sector, hun klant centraal te stellen in hun strategie. ‘Het probleem daarmee is niet alleen dat iederéén dat zegt, maar dat het er maar weinigen lukt om écht te doen en je organisatie daar volledig op in te richten.’

Topdownstrategie

Hoewel de meeste bedrijven het eens zijn over de noodzaak van verandering, zijn het vooral grote ondernemingen die moeite hebben de gewenste strategieverandering door te voeren in hun organisatie. ‘In deze complexe en disruptieve wereld kunnen veranderingen in organisaties niet meer volledig topdown gerealiseerd worden, maar vragen ze om een combinatie van topdown, bottum-up en continue piloting’, zo is te lezen in het Berenschot-rapport. Toch wordt bij een kwart van de bedrijven, met name bij familiebedrijven, de strategie nog altijd volledig topdown bepaald.

Focus op imago is opmerkelijk

Opmerkelijk is verder, zo blijkt uit het onderzoek, dat de reputatie of het bedrijfsimago (77%) vaker het gespreksonderwerp is in de boardroom dan het businessmodel (67%). ‘Bedrijven zijn zich bewust van het feit dat zij zich bevinden in een hypertransparante wereld waarin alles en iedereen met elkaar in verbinding staat.

Dat vraagt om authenticiteit, continue interactie met de omgeving en voortdurende aanpassing van het bedrijfsmodel’, aldus Van Lanen. ‘Een negatief stuk in de krant over een ander bedrijf, kan jouw sales beïnvloeden. In de boardrooms wordt naarstig gepoogd ook hier controle over te krijgen. Maar dat is eigenlijk heel reactief, en gaat niet uit van de eigen kracht. Het laat zien dat bedrijven zich in deze tijd van snelle veranderingen kwetsbaar voelen.’

Toch vindt Van Lanen het opmerkelijk dat bedrijven nog steeds op imago en reputatie focussen. ‘Want klanten zijn niet meer zo loyaal aan één merk. Via webwinkels en vergelijkingssites kijken ze naar de laagste prijs.’

Onderzoek

Het is de negende keer dat het Berenschot Strategy Trends onderzoek plaatsvindt.Van de in totaal 323 respondenten is 40% afkomstig uit de zakelijke dienstverlening, 16% uit de industrie, 13% uit de agrifood en 10% uit de financiële dienstverlening. De rest komt uit de sectoren bouw (8%), energie- en nutsbedrijven (7%) en handel en retail (6%). Van de ondervraagde ondernemingen heeft 24% meer dan duizend werknemers, 34% betreft bedrijven met een personeelsomvang tussen de 51 en 1000. De rest is kleiner in omvang.

Eerste indruk ontstaat halve seconde na horen van stem

Ik kwam afgelopen weekend een leuk artikel tegen op NU.nl over dat mensen al een oordeel vormen over anderen, nadat ze een halve seconde hebben geluisterd naar hun stem. Dat blijkt uit nieuw wetenschappelijk onderzoek.

De manier waarop iemand 'hallo' zegt, is bepalend voor de eerste indruk over zijn of haarpersoonlijkheid. Zo komen mannen betrouwbaarder over als ze 'hallo' uitspreken op een relatief hoge toonhoogte. Vrouwen worden als betrouwbaarder gezien wanneer ze bij de uitspraak variëren in toonhoogte.

Dat melden Schotse onderzoekers in het wetenschappelijk tijdschrift PLOS One.

Telefoon

De wetenschappers kwamen tot hun bevindingen door studenten korte telefoonconversaties te laten voorlezen waarin het woord 'hallo' voorkwam. Ze kregen de opdracht om dat zo neutraal mogelijk te doen. Hun stemmen werden opgenomen. Vervolgens knipten de wetenschappers het woord 'hallo' uit alle opgenomen gesprekken. Deze geluidsfragmenten met een lengte van 0,2 tot 0,5 seconden lieten ze horen aan een groot aantal proefpersonen. Deze moesten vervolgens beoordelen hoe betrouwbaar, dominant en aantrekkelijk ze de spreker vonden.

Uit het onderzoek bleek dat bijna alle proefpersonen tot ongeveer dezelfde oordelen kwamen op basis van de geluidsfragmenten.

Stem

Dat gold niet alleen voor betrouwbaarheid, maar ook voor andere persoonlijkheidskenmerken.

Zo werden mannen die met een zware stem 'hallo' zeiden, over het algemeen als dominant beoordeeld. Bij vrouwen was het omgekeerde het geval. Als ze 'hallo' uitspraken met een hoge stem werden ze eerder gezien als dominant.

De wetenschappers zijn verrast door hun bevindingen. "Het is verbazingwekkend dat mensen door zulke korte stukjes spraak tot zulke duidelijke indrukken kunnen komen over een persoon, en dat die indruk vaak hetzelfde is bij verschillende luisteraars", verklaart hoofdonderzoeker Phil McAleer van de Universiteit van Glasgow.

En juist dit is belangrijk tijdens telefonische acquisitie!

De veranderende rol van sales

Het winnende sales profiel

De veranderende inkoper
Sinds enige jaren zitten we in Nederland in economisch moeilijkere tijden. Bovendien is de inkoopwereld de afgelopen 15 jaar enorm veranderd. Als gevolg van de informatiemaatschappij heeft een inkoper toegang tot een enorme hoeveelheid gegevens. Vroeger nodigde een inkoper verschillende leveranciers uit om erachter te komen wat voor producten er beschikbaar waren. Vandaag de dag bepaalt een inkoper mede door alle beschikbare informatie grotendeels op voorhand wat er wordt aangekocht en welke specificaties. Uit onderzoek onder 1400 bedrijven blijkt zelfs dat 57% van het aankoopproces reeds voorbij is, voordat er contact wordt gezocht met een potentiële leveranciers.

Type verkopers Om als verkoper succesvol te zijn in deze veranderende wereld, worden er ook andere eigenschappen gevraagd. Onlangs is er een groot onderzoek gehouden onder 6.000 verkopers door de CEB Sales Executive Council. Uit het onderzoek komt naar voren dat verkopers kunnen worden opgedeeld in 5 types:
1) de harde werker
2) de uitdager ("the challenger"),
3) de relatiebouwer,
4) de eenzame wolf
5) de reactieve probleemoplossers.
De best presterende verkopers worden in 39% van de gevallen getypeerd als "the challenger". Als er sprake is van een complex verkoopproces, zijn zelfs 54% van de topverkopers van het type "the challenger". Het is een gedegen en internationaal gerenommeerd onderzoek dus het is interessant om het profiel van "the challenger" te leren begrijpen om zo de eigenschappen van de beste presterende verkopers helder te krijgen.

3 Belangrijke eigenschappen: teach, tailor en take control Er zijn 3 belangrijke eigenschappen/vaardigheden die een challenger bezit die hem succesvol maken:

1) Teach
Met hun unieke en gedegen kennis van de klant, het bedrijf en de markt kunnen challengers tijdens hun verkoopgesprekken hun klant nieuwe en waardevolle inzichten geven om succesvoller te zijn. Dit wordt uitgelegd als"teaching for differentiation". Laat mij dit toelichten met een voorbeeld. Een Accountmanager van kantoormeubilair was bezig om een opdracht binnen te halen voor de inrichting van een zeer groot kantoorpand. Van de opdrachtgever krijgt hij te horen dat ze in principe voor een concurrent hebben gekozen. De Accountmanager ziet toch nog een kans om aan tafel te komen bij de Directeur Facilitaire Zaken. Eén van de doelstellingen van het bedrijf is om de kantoren zo in te richten met speciale samenwerkingruimtes. Terwijl hij met de Directeur Facilitaire Zaken de tekeningen van de nieuwe kantoren bekijkt, vertelt hij dat zijn bedrijf een groot onderzoek heeft gedaan en data heeft verzameld over de optimale omvang van zulke samenwerkingruimtes. De meest ideale ruimte is voor 2-6 personen, met meer dan 6 personen is de samenwerking minder effectief. De directeur vindt dit zeer waardevolle informatie, maar helaas waren de ruimtes al gebouwd en veel ruimer van opzet. De Accountmanager kan met zijn productkennis echter gelijk een oplossing bieden met scheidingswanden die eenvoudig waren te plaatsen en weg te halen door gebruikers van de ruimte en zo flexibiliteit wordt aangebracht in de omvang van de ruimte. Inzicht in effectiviteit van samenwerking gaf zijn de kans om de klant wat te leren waar hij niet mee bekend was, waardoor er interesse ontstond in zijn producten. Het gaat er dus om dat je als Verkoper waardevolle nieuwe inzichten kunt geven aan een klant, waarvoor je vervolgens oplossingen hebt.



2) Tailor
Het kunnen leveren van waardevolle nieuwe inzichten is de belangrijkste eigenschap van the challenger. De boodschap aanpassen op de doelgroep en verschillende klanten is een andere belangrijke vaardigheid. "Tailoring for resonance" betreft het op maat maken van de waardevolle nieuwe inzichten. Zo zijn er klanten actief in verschillende segmenten, maar binnen een klant heb je ook te maken met verschillende functies en personen. The Challenger onderscheidt zich van andere verkopers door heel goed te begrijpen wat de klant beweegt, prioriteiten van de klant en de functionaris in kwestie. Zo heeft een financieel directeur over het algemeen andere prioriteiten dan een marketing directeur of directeur IT.

3) Take control
De laatste eigenschap van the Challenger die hem onderscheidt, is zijn vaardigheid om controle te hebben van de verkoop, "taking control of the sale" Het gaat om de wil en kunde om prijsdiscussies terug te brengen naar een discussie over waarde en bijdrage van het product aan het bedrijf van de klant. Bovendien zijn challengers goed in het ter discussie stellen van inkoopgedachtes van de klant en het bespreken en zo nodig ombuigen van beslissingscriteria. Natuurlijk wel op zo'n manier dat de klant inziet dat dit leidt tot een betere aankoop.

Verkopen is de laatste jaren een echt vak geworden en blijkt niet alleen maar talent voor nodig dienen cruciale vaardigheden ook te worden ontwikkeld. De uitkomsten van het uitgebreide onderzoek onder 6.000 verkopers en het boek "The Challenger Sale" draagt bij aan een verdere professionalisering van het verkoopvak en geeft verder inzicht hoe topverkopers zich onderscheiden.

(BRON: AD VELDHUIZEN)

Hoe herken je een koopsignaal?

Vaak worden koopsignalen van klanten door verkopers nauwelijks opgemerkt. Nu ben ik het eens dat de definitie van een koopsignaal misschien nog wat vaag is...

Een koopsignaal is een bewust of onbewust signaal dat de klant of prospect geeft waarin duidelijk wordt dat hij een stapje verder in het proces wil, meer wil of wil overgaan tot kopen.

Het herkennen van een koopsignaal is dus echt van belang voor een succesvol verkoopgesprek! En eigenlijk als je weet waar je op moet letten, is het heel simpel om ze te herkennen... Hier enkele voorbeelden:

• Klant/prospect begint vragen te stellen: wat kost dat? Wat zijn de voorwaarden?
• Klant/prospect begint uit zichzelf zijn eigen ervaringen te vertellen.
• Klant/prospect geeft zelf een idee van hoe zijn vraag kan worden ingevuld.

Let er eens tijdens je verkoopgesprek. Verandert er iets in het gesprek? Merk je dat je zelf meer aan het antwoorden bent dan aan het vragen? Goed moment om over te gaan tot het maken van een afspraak of het sluiten van een deal!

En zo kan het natuurlijk ook:

Aannames: het kan ook anders

Hoe vaak horen we mensen zeggen, of betrap je jezelf erop: “Ik neem aan dat…?” En 9 van de 10 keer is de aanname onjuist. Aannames zijn slecht voor verkopers. Wie aannames doet, loopt het risico zijn eigen (voor)oordelen te bevestigen.

We zitten nou eenmaal zo in elkaar dat niet iedereen het met iedereen eens is. En dat is misschien maar goed ook! 

Vaak zijn we ook onvoldoende geïnformeerd om een dergelijke aanname te mogen maken. Zie je 'Fietsenhandel Jansen' staan, ga je er niet van uit dat hij ook brommers verkoopt. Of "'Koekjesbakkerij van Rossum' doet vast niet aan taarten..." terwijl je op zoek bent naar een maatwerk taart voor je 5 jarig jubileum. Laat 'Koekjesbakkerij van Rossum' hier nou net in gespecialiseerd zijn!

"De grote directeur is te druk om mij te woord te staan", "De inkoper kijkt alleen maar naar prijs en niet naar kwaliteit"...

Zo kunnen we nog wel even doorgaan. Samengevat: aannames zijn zonde, aannames brengen het verkoopgesprek naar een lager niveau.

Dus om te voorkomen dat je vooraf een verkeerde conclusie trekt of dat de klik tijdens het gesprek wegvaagt door een verkeerde aanname kun je het best zo open mogelijk het gesprek in gaan. Neem niets aan en vraag. Luister. Concentreer op de persoon waarmee je spreekt. Toon interesse! Kom in de wereld van de klant en probeer door stijgende en dalende vragen de klantsituatie helder te krijgen. Niet alleen voor jezelf maar ook voor de klant. Jij bent toch immers de adviseur en niet de verkoper die 'iets door de strot duwt'! Alleen met een helder beeld kun jij het juiste advies geven en een langdurige relatie opbouwen.

Zou je graag meer willen leren over hoe je open een gesprek in kunt gaan? En hoe je een klik kan maken met je gesprekspartner? Sense for Sales biedt tijdens verkooptrainingen van één dag effectieve handreikingen en vaardigheden om dit te realiseren. Neem contact met ons op voor meer informatie, bel 0252-221214.

Hoe groot is het verbeterpotentieel van uw verkooporganisatie?

Verkoop is het hart van iedere onderneming en van vitaal belang voor het succes van een onderneming. Zonder verkoop is er immers geen omzet. Vanwege de belangrijke plaats die de verkoop binnen een onderneming inneemt is het van groot belang dat de verkooporganisatie- en processen goed functioneren om zo optimale prestaties te kunnen leveren. Elke commercieel manager of verkoopdirecteur zou daarom zijn verkooporganisatie regelmatig kritisch dienen te beoordelen op de gerealiseerde productiviteit en efficiëntie en na dienen te gaan of de huidige verkooporganisatie nog adequaat is, het verkoopproces goed functioneert en of er mogelijk verbeteracties nodig zijn. 

De 'black box' in Sales: wat doen uw verkopers eigenlijk?

Door de bank genomen besteden bedrijven ongeveer 10 a 15% van hun omzet aan de verkoop. Als we dat vergelijken met andere afdelingen, eist verkoop als 'investering' een royale plaats op in de onderneming. De persoonlijke verkoop is verreweg de duurste manier van klantbeïnvloeding, zeker in termen van geld per klantencontact.

Als we managers vragen hoe goed deze investering 'rendeert', dan is het antwoord vaak vaag. Het is kennelijk moeilijk om precies te duiden wat het effect is van de inzet van persoonlijke verkopers, zeker in relatie met andere marketinginsturmenten, zoals advertising, directmarketing, internet, etc. Zowel het proces als de uitkomst ervan, is voor velen een 'black box'.

Hoe dan ook: de mist rondom de totstandkoming van prestaties is Sales, gezien de hoogte van de investering, is voor het top management in ondernemingen niet langer acceptabel. Men vraagt zich af: wat doet verkoop eigenlijk en waar leidt dit toe? Kunnen we ook andere kanalen gebruiken om onze klanten te benaderen en te bedienen? En wat hebben we eigenlijk nodig voor een 'top performance' in Sales? Want dat is keihard nodig in een wereld waar aandelenkoersen en de klantvraag onder druk staan.

Het openen van de 'black box': een salesproces!

Sales wordt tot stand gebracht in een proces van activiteiten, die leiden tot het gewenste resultaat. In die zin is het proces vergelijkbaar met een 'productieproces'. Het Sales team is dan een zeer gespecialiseerde productiefaciliteit, die Sales output produceert. Zeer gespecialiseerd, want het inschatten van interpersoonlijke relaties maakt het werk in Sales uniek.

Door het verkoopproces stap voor stap inzichtelijk te maken wordt deze 'black box' van verkoop geopend. De valkuil hierbij is om verkoop binnen een organisatie als één overall proces te zien. Verkopers werken immers vaak aan verschillende verkoopprocessen, door elkaar.

Om de 'black box' daadwerkelijk te kunnen openen zullen we onderscheid moeten maken tussen deze verschillende salesprocessen. Vijf kernprocessen, namelijk:

·         Het 'basic' salesproces (het behouden van bestaande klanten);

·         Cross Selling (het verkopen van additionele producten of diensten aan bestaande klanten);

·         Increase share of supply (uitbouwen eigen marktaandeel bij de klant);

·         Increasing frequency of use (uitbouwen van de behoefte aan jouw soort producten bij de klant);

·         New customer acquisition (uitbouwen van het klantenplatform).

Het inrichten van een 'best practice' salesproces.

Eerst wordt bepaald welk of welke kernprocessen het meest bijdragen aan het realiseren van de strategie. Vervolgens wordt dit proces ingericht op grond van 'best practice'. Duidelijk is dan:

·         Welke stappen de meeste efficiënte en effectieve 'road to a sale' vormen, gegeven het besluitvormingsproces van de DMU;

·         Wie in het verkoopteam verantwoordelijk is voor welke stap;

·         Welk verkoopinstrument of channel ingezet wordt voor welke stap;

·         Hoe de kwaliteit, kwantiteit en richting van het proces is geborgd.

Deze kernprocessen zijn geldig in iedere verkoopomgeving, of het nu om transactiegerichte verkoop gaat, ofwel om consultatieve verkoop. Hooguit is er een verschil in complexiteit, in termen van stappen, betrokkenen, etc.

Een misverstand is dat het gehele verkoopproces ingevuld wordt met persoonlijke verkoop. Diverse fasen van het verkoopproces worden effectiever en efficiënter ingevuld door andere afdelingen of via andere channels.

Daarnaast kan marketing de verkoop ondersteunen door tools te ontwikkelen voor elke stap in het 'best practice' salesproces.

Het inrichten van een 'salesbord'

Om met meer zekerheid resultaat te bereiken is het nodig dat alle teamleden werken conform het 'best practice' sales proces. Sales management moet nu vooraf gaan sturen op de verkoopactiviteiten in het proces, in relatie tot de beoogde resultaten. Zo wordt voorkomen dat achteraf bijgestuurd moet worden, bij tegenvallende resultaten. Op ieder moment is er op grond van de 'cockpitmeters' zicht op de waarde in de pijplijn en op de sales leadtime.

Salesmanagement en de leden van het salesteam sturen nu samen op de volgende cockpitmeters:

·         Richting: naar welke klanten gaan we, en wat is het specifieke doel, wat het bijbehorende salesproces?

·         Kwantiteit van de inspanningen: doen we voldoende activiteiten in de diverse stappen in het proces? Hier wordt gekeken naar alle verkoopinspanningen

·         Kwaliteit van de inspanningen: hoe goed doen we de stappen? Hier kijken we naar de kennis, kunde en attitude van de verkopers om de stappen in het verkoopproces met de klant succesvol te doorlopen. Maar ook naar verkoopinstrumenten, of herverdeling van taken van het verkoopteam.

Sales management vervult de rol van coach van het Sales team. Sales management ondersteunt de leden van het team om hen het salesproces zo succesvol mogelijk te laten volbrengen. Dat wil zeggen: een optimaal resultaat te behalen, met efficiënt gebruik van de capaciteit en middelen.

Bilat en sale coaching

Om ervoor te zorgen dat de persoonlijke effectiviteitsverbetering van de verkoopmedewerker een 'tweede natuur' wordt en volledig geïntegreerd raakt binnen het bedrijf spelen twee verankeringsmomenten een cruciale rol:

·         De bilat tussen de manager en zijn medewerker;

·         De sales coaching door de manager.

De bilat tussen manager en medewerker

De bilat (ofwel het één op één gesprek) moet met behulp van een gedegen sales rapportage minimaal iedere twee weken worden gehouden. Alleen op deze manier kan de manager de activiteiten, resultaten en persoonlijke ontwikkeling van zijn verkoper op de voet volgen. Doordat de manager in staat is de verkoper adequaat aan te sturen, krijgt hij meer grip op het behalen van de gestelde korte en lange termijn targets. Op basis van de rapportage beoordeelt de manager samen met de verkoper of hij op het juiste moment, bij juiste klant, op het juiste resultaatsgebieden de juiste activiteiten toepast. Is dit niet het geval dan moet hij samen met hem een plan opstellen om de resultaten te verbeteren.

De sales coaching door de manager

Daarnaast is sales coaching een cruciale activiteit omdat de manager hierdoor daadwerkelijk inzicht krijgt in de verkoopvaardigheden en competenties van zijn verkoopmedewerkers. Alleen op basis van de eigen bevindingen en observaties van de manager kan hij zijn verkoopmedewerkers begeleiden en coachen.

Helaas is het zo dat veel managers zich coach noemen zonder ooit 'in het veld' te zijn geweest met hun medewerkers. De manier waarop de manager sales coaching introduceert, heeft vaak veel invloed op de reactie van zijn medewerkers. Niet alle verkopers aanvaarden direct dat de manager besluit om mee te gaan naar klantbezoeken. Als hij meegaat om samen een order binnen te halen, is zijn rol wel duidelijk. Maar wanneer de manager besluit om met een verkoper mee te gaan om te bekijken waar de schoen wringt, heeft hij een volledig andere rol. Een professionele aanpak van de manager is doorslaggevend in een snelle en doortastende ontwikkeling van de performance van zijn verkoopmedewerkers.

Sales drive in de organisatie

De transparantie van het salesproces en een voortdurende aandacht van sales management kunnen zeer bedreigend zijn voor verkopers. Alhoewel veel verkopers zich zorgen maken over de realisatie van hun targets beschouwen ze een grotere aandacht en transparantie als een inbreuk op hun vrijheid. Heel belangrijk is dan ook dat verkopers het Sales management ook echt gaan ervaren als zeer betrokken en als partner in het realiseren van doelen. Essentieel is tevens dat de sfeer rondom Sales in het team aanwezig blijft. Immers, het blijft gaan om interpersoonlijke relaties, waarbij een groot beroep gedaan wordt op de vermogens van verkopers hier goed op in te spelen. Het succesvol afsluiten van mooie orders is geen vanzelfsprekendheid en moet dus, niet alleen door het Sales team, maar door de gehele organisatie als een hoogtepunt worden ervaren.

Hoe verkoop ik meer met dezelfde mensen?

Omzetgroei is een doelstelling voor veel organisaties in 2011. Makkelijkste route is meer verkopers aannemen. Maar benut u volledig uw bestaande verkoopcapaciteit? Hierbij een aantal uitgangspunten om de effectiviteit van uw bestaande salescapaciteit in 2011 te verhogen.

Onderzoek laat zien dat verkopers slechts 11% van hun tijd besteden aan daadwerkelijk verkopen. Dat ligt voornamelijk aan het onderliggende salesproces. Enkele voorbeelden; ondersteuning bij de uitvoering van de verkochte diensten, behandelingen van klachten, verzamelen van niet-gestandaardiseerde offertemateriaal, ed.

Zaken waar salesprofessionals geen invloed op hebben, maar die tijdrovend zijn.

De traditionele aanpak om de effectiviteit te verbeteren, is primair gericht op het individu en niet op het proces. Waarom zou je de beste mensen uit de markt halen en ze intensief trainen als de interne processen niet op orde zijn?

Interne processen zijn dus vaak debet aan de geringe tijd die wordt besteed aan daadwerkelijke verkoop. Verkopers hebben steeds meer tijd en leads nodig om dezelfde hoeveelheid omzet te realiseren.

De centrale vraag is echter: wat is het nut hiervan als het onderliggende proces niet goed in elkaar zit? In andere bedrijfsprocessen zoals productie zijn procesverbeteringen standaard geworden.

Een groot deel van het verbeterpotentieel ligt in de beslissing met welke activiteiten je moet stoppen, vereenvoudigen of verplaatsen. Wat voegt het toe aan het salesproces? Een kritische blik naar binnen dus. 

·         Kan je een activiteit stoppen zonder verdere gevolgen? Dan kun je deze volledig verwijderen.

·         Is de activiteit te automatiseren, standaardiseren of versimpelen? Dan kun je deze vereenvoudigen.

·         Kan de activiteit sneller, beter en/of goedkoper? Dan kun je deze verplaatsen.

Bron: Alexander Loudon